《我在碧桂园的1000天》读后感

倚栏轩整理的《我在碧桂园的1000天》读后感（精选4篇），提供参考，希望对您有所帮助。

《我在碧桂园的1000天》读后感 篇1

据说这本书一出来，就被杨国强买断了。有种此地无银三百两的感觉。我也是翻遍了互联网，才找到电子版。

实际上让我最欣赏的，就是碧桂园的“同心共享”计划。同为投资，地产能做到短期投资和退出，真的非常适合同心共享。也就是说，每一个投资团队，项目团队，区域，都要为每一个地块，项目品质，开发时间，销售负责。因为加入了自己的投入。

杨国强是一个非常赞赏奋斗的人，看得出来，也非常慷慨。在大大小小的项目中，实际上他做到了分享自己的利益，最终也做到了利益的最大化。

八卦一下，这本书的作者，从进入碧桂园开始，就计划写这样一本书，3年后他跳槽了，这本书就出版了。感觉这样不太好。现在他的东家阳光城，会不会担心被继续曝光？呵呵哈哈哈

《我在碧桂园的1000天》读后感 篇2

《我在碧桂园的1000天》是去年年底出版的新书，出版时间不长便被下架，具体原因不详。不过这一异常的情况，却极大的增加了这本书在市场上的关注度。我也是在得知被突然下架的消息后才对这本书感兴趣，于是找来一读。这一读，便难以放下，越读越投入，甚至有一种读小说般的身临其境感。这本书在非虚构类图书中读起来算比较轻松的，内容也不难理解，既有对碧桂园经营情况的介绍，又有对掌舵人杨国强的描写，当然最主要的还是总结杨国强在碧桂园经营之道和管理思想。

这本书的作者是吴建斌，职业生涯的大部分时间在中海地产工作，官至集团财务负责人。在50岁的高龄，这一在央企本该可以颐养天年，享受退休前的美好时光的年龄，却跳槽到了碧桂园，出任碧桂园CFO。从央企到民企，从四平八稳、地利人和的老东家，跳到一家完全陌生的，而且还是讲究狼性文化的民营企业，作者的魄力着实让人钦佩。这种钦佩在我读这本书的过程中也经常感染我，尤其是看到作者在碧桂园这个新平台重新焕发出的工作激情，我对碧桂园的印象也从陌生转变到了向往。

这本书主要讲杨国强经营碧桂园的理念和管理思想。杨国强出身贫寒，白手起家做生意，有了一些成绩后，被镇政府看中，希望他能够接管一家正处在经营困境中的房地产企业。于是杨国强和几位同乡一起出资购入了这家公司，这家公司就是碧桂园。

碧桂园在杨国强的带领下发展迅速，地产项目版图从顺德当地走向广东全省，从广东走向全国，最后又走出国门，在马来西亚大笔投资建设“城市森林”项目。2007年碧桂园香港上市后，虽然已经成为上市公司，但依然被外界视为家族企业，杨氏家族成员在碧桂园内多个关键岗位任职。在国内房地产市场黄金发展期的那几年，碧桂园的销售额也快速增长，增长率几乎每年都保持在100%，甚至更高。这一方面得益于碧桂园主打三四线城市房地产市场的错位竞争策略，拿地成本低，开发进度快，配套绿化做得好，因此在当地市场往往很有竞争力;另一方面，与追求利润率、资产收益率、股东权益等财务指标的房企不同，杨国强更看重资金周转率。只要拿地后能够快速开发，快速拿到销售许可，快速投放市场，一年内实现资金回笼，碧桂园可以接受相对较低的利润率。

以作者在碧桂园高层任职的三年时间的经历来看，碧桂园绝对是一家伟大的企业。他的伟大之处在于，有一个胸怀伟大梦想的老板，是一家选择了正确行业的公司，有一系列的利益共享的激励机制，对优秀人才的极度渴望。这些条件使碧桂园能够快速发展，从而为身处其中的碧桂园人提供了越来越大的施展舞台，也给无论是员工还是管理层越来越大的发挥空间。这种舞台和发挥空间反过来又强烈地激发出碧桂园人的工作热情和潜能，促使他们从被动工作转变成主动工作，对于一些中层人员，如项目经理和区域经理，甚至能够与公司共同投资开发项目，在保证公司正常利润的前提下，超额利润留给项目管理人员，从而实现了区域经理、项目经理在碧桂园内部的`创业。从拍地到开发再到销售，从资金运作到成本管理，从人员招聘到营销推动，区域经理和项目经理有很大的自主决定权，而且他们的决策是与自己最终能否拿到超额利润奖励直接挂钩的。

通过阅读全书，我看到了碧桂园作为一家优秀公司所展现出来的几点特质。

首先，是有一位有理想、有眼光、有魄力、而且还愿意与员工利益共享的老板。

其次，企业内部为员工创造了足够大的舞台和发挥空间，即使开始时碧桂园的舞台不够大，但随着公司的发展壮大，员工在其中能够享受到的发挥空间也会随之增大。这使得一些优秀的、业绩出色的基层员工和新入职员工，能够在短时间内崭露头角，迅速走上管理岗位甚至是公司高层。

第三，公司发展过程中不断遇到的新问题、新挑战迫使员工迎难而上。员工在接受挑战、解决问题的同时，自身也在企业的成长过程中不断进步。

第四，对优秀人才极度渴望。杨国强在不同场合经常挂在嘴边的话包括“先有人，再找事”;“要成就碧桂园的伟大梦想，就必须找到最优秀的人才。”碧桂园的“未来领袖”计划每年全球招聘100多位博士入职碧桂园，从入职开始便由高管人员亲自作为导师进行指导，公司每月组织各种培训项目帮助“未来领袖”尽快掌握相关知识技能，为其中的优秀人才提供快速晋升通道。

第五，激烈机制科学、透明，既能实现公司经营目标，又能兼顾员工个人利益。无论是管理层还是一线员工，均能在企业发展的同时获得个人收入的提升。

对于有些人来说，碧桂园可能是一个理想的舞台，因为那里有层出不穷的新挑战，能够达到自我实现的发展空间，一群优秀的工作伙伴，一位有眼光、有魄力、敢放手的老板。对于另一些人来说，碧桂园可能是地狱，因为那里工作压力大，业绩增长看不到尽头，职位变动频繁，无稳定性可言。

《我在碧桂园的1000天》读后感 篇3

为了研究地产行业和少许因为被回收的神秘感开始看，读完感觉了解了一些公司和行业情况，却又不是很深入。意外倒是学习了不少有关CFO和资本运作方面的知识。

碧桂园感觉还是没有脱离开个人和家族领导，不算是严格意义上规范的为股东利益运作的现代上市企业。在扩张期可以一味讲究销售与规模，长久来看还是应该建立起系统的战略和内控。

作者比较国企和学究派，列举了好多课本上的名词，颇有教学之感，也想极力推进规范与变革。一个书生PK强大顽固的主席还是很有意思，也让我等小朋友体会了前台业务的强势。说到底，能产生收入和业绩的才是首要生产力。作为这样企业的高管，需要有很强的沟通能力和承压能力。这一秒可以把你敬成神，下一秒也可以把你踩成狗。

房地产是典型的强周期高杠杆行业，眼下又遇寒冬，只有融资能力强的、能及时革新商业模式的企业才能存活。碧桂园注重三四线的战略可能有待商榷，毕竟人口净流出，劳斯莱斯项目也无法持续产生现金流。

资本市场可以讲故事，市值可以管理，评级也可以调整。但归根到底还是业绩和商业模式在支撑基本面。

最后八卦一下，作者去了阳光城。

《我在碧桂园的1000天》读后感 篇4

这些年也读了很多书，很多书很有启发，很多书也教了很多工作生活中用得上的方法和技巧，但总是过段时间，忙一阵子，一本书给我的印象就渐渐模糊了。所以从这边书起，我决定要写读后感，目的是反过头来看时，就能让我想起这本书带给我的是什么，留下在我的脑袋里思想上。

《我在碧桂园的1000天》，但看名字，我其实不是很喜欢，好像纪实文学，看了前2章，又好像对碧桂园创始人的歌功颂德。还好我没放弃，也恰逢有时间，才读完这边好书。

百度下来，原来这边书已经没的卖了，淘宝上也是盗版的。理由是书的作者是碧桂园的财务总监，核心管理层人员，讲述了一些普罗大众或碧桂园核心管理层以外，不为人知的创始人及碧桂园发展的核心。网传是碧桂园把书封杀了，还把已经卖出去的书还要追回来，网上最高1万块钱一本。这一下就吸引我了，一个非常棒的营销，虽然非主观。

本书讲的是作者在碧桂园原财务总监带领核心团队离职后，碧桂园找到他说服其加入，毅然脱离国企投入碧桂园怀抱，职位是财务总监，核心管理层。然后以财务总监的角度，记录这3年碧桂园的发展，主要是通过一些实际参与的大事件和碧桂园的管理，来讲碧桂园创始人。作者是高管，更是一个非标好的作者，可以说文笔非常棒!

感触最深的是碧桂园的几个管理机制，1是“成就共享”;2是“同心共享”;3是“未来领袖”

“成就共享”是指具体的项目，如果达到一定的标准，主要是1年内收益COVER掉成本及给集团交的钱，集团把多余的利润的20%发给项目组。由于房地产行业很暴利，每个项目都是一个楼盘，20%的奖金非常多，项目组从上到下非常有干劲，组内各部门会相互督促。管理机制来源于创始人，1是慷慨，舍得拿钱出来，为自己的远大目标而奋斗，而不是追逐金钱;2是管理上，抓住“人性是自私的”的本质。

弊端也很明显，就是如果满足不了“成就共享”机制的项目，就变成为了完成而完成。区域总监也会从拿到激励的项目中抽出一部分做些许的平衡。

此机制其实只覆盖了部分人，作者谏言说不公平，希望采取股权激励的方案，但是被创始人驳回去了，因为股份分配问题，每个人分配多少股，大家很快就相互知道，反而造成新的不公平和矛盾。不搞平均主义，鼓励大家努力工作，谁能给公司创造效益，就按机制分成，干的不好，就拿不到钱，没话说。

“同心共享”是指一个项目，从集团高层到普通员工都可以投钱，有钱大家赚。高层到项目经理是强制投，希望未来做到清洁工也可以投(插一句，顺德这边的清洁工都是拆富翁，真的可以，哈哈哈)。目的是把大家都绑在碧桂园这辆战车上，冲锋向前。此机制覆盖了集团高层等“成就共享”机制没有覆盖到的人。

有个例子很有意思，有一个刚来的高管，没那么多钱投，就只能低压了北京的房子。没有丰厚的家底，真做不了碧桂园的高管，哈哈哈。

“同心共享”机制是本身作者搞出来的，在合法合规等方面做了很多工作，但总体思想仍然是创始人的，创始人觉得对则继续推进，觉得不对则继续修改。

以上2个机制，作者都指出了一些缺陷，但是总体利大于弊，指出不同阶段需要不同的战法，从总体结果看，碧桂园的销售业绩逐年攀升，就是对的方法，逐渐完善即可。

“未来领袖”计划是指引入400个博士，从高管身边学习，以后出任一些关键岗位，成为碧桂园的顶梁柱。全书反复提及创始人的用人之道，做非凡之事，必用非凡之人。这些未来领袖，是要在未来5-10年发挥作用。举例了一个程博士的例子作为标杆。

以上3个管理机制，有效的支撑了碧桂园商业模式的发展。

那碧桂园的商业模式是什么呢?有什么独特性呢?

截取文章原文，也是创始人的原话：“我们的商业模式很独特，别人想学也学不来。”杨主席说“我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房;我们专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期;拿地的同时，设计基本完成，三月内必须开工;第四五个月可收回资金;后续开发，要视市场销售进度而定。这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到，我杨国强能做到。”

拿地，快速开发，快速卖出，资金回流，再拿地，周而复始。不太懂地产，但是本书反复提及拿地的重要性，快速的资金回流的重要性。

节选：张主席的指示越来越清晰，越来越坚定，他选择了超强进取的做法，提出2016年上半年要买500亿元土地，下半年要回笼500亿元资金并继续投进去。“没有投入就没有产出!”杨主席反复教导大家，“没有大投入，就不会有大产出”

还有就是薄利多销的策略，来自于沃尔玛。不知道房子是不是真的可以薄利多销

以上节选，其实也能看出碧桂园粗放的发展模式，作者加入的这3年，房地产又经历了一次低谷，碧桂园也调整了策略，提出了差异与以往项目的“劳斯莱斯”项目。提出了大平层的设计。引入国有资本的第二大股东，教育产业上市，酒店产业发展，转向养老房地产等多元化方向。

有一个特别有意思的点，创始人对中国发展的坚信不疑，有些偏执，就算遭遇市场低谷，但是终相信政府有能力有意愿把市场搞起来。另一个就是很多战略发展，都借鉴了共产党的做法，比如“打土豪分田地”。

书中也对碧桂园口号“给你一个五星级的家”，碧桂园商标凤凰代表什么。创始人是什么样子的为人，想要做什么，坚持为社会好的`理念。这一切，给你一个立体的碧桂园和一个立体的创始人形象。

文字也对创业者和职业经理人提出了一些非常好的建议：

节选：有时不要想的太多，所谓职业经理人呢，就是一个打工仔。老板需要你发表意见时你可以说出你的看法，不需要时把自己工作范围的事做到极致就行。

节选：创始人问：怎样做管理工作?自答：要真正解决问题。

节选：现代管理大师德鲁克认为：管理者做的是激励和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福利……因此，管理不是控制，而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意，“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”

节选：我一直相信，企业的发展需要明确的发展战略。没有发展战略的企业，其实就是机会主义者。机会主义者的成功是侥幸。

节选：面对中国房地产日趋成熟而导致利润率下行的压力，把住宅房地产和保险业务绑在一起，走出一个金融地产组合，也许是一个好选择。

节选：品牌的作用起码有六个方面：第一，是产品或企业核心价值的体现;第二，是识别商品的辨别器;第三，是质量和信誉的保证;第四，是企业的摇钱树;第五，是卖得更贵、卖得更多的保证;第六，是用来区别竞争对手及确立强势地位的识别码。

节选：关于定义优秀人才的说法，杨主席很多表述，如要总结归纳，主要包括：

是否竭尽全力、用心做事?

是否了解公司和了解老板，而且艰苦创业过?

是否做事拒绝平庸、不走寻常路?

是否做事敢于创新，而且花钱少、效果好?

如果身处投资部门，是否买到了公司认可的土地?

如果身处其他部门，是否工作高效及具备创造价值能力?

如果是区域总裁或项目总经理，同样条件下，是否业绩很突出?

面对管理工作，是否具备真正解决问题的能力?

美的和碧桂园都在北滘镇，一个镇能孕育2个世界500强，这个地方真是人杰地灵，政府有作为。作为美的人，读起来有很多共通的地方，也有很多不一样的地方。那些不同的地方，真是有意思。最大的不同可能就是家庭成员的问题。美的是禁止高层亲属在美的。而碧桂园举贤不避亲，营造出了碧桂园大家庭的氛围。美的已转型成职业经理人掌舵，而碧桂园传承给了第二代。两家企业也都在转型，是否成功，拭目以待。